De crises is hoogstwaarschijnlijk uw organisatie niet ontgaan. Veel organisaties zijn de afgelopen jaren geconfronteerd met diverse negatieve ontwikkelingen die het noodzakelijk maken om hun organisatie te revitaliseren. Dit leidt meestal tot een interne gerichtheid en reorganisaties. Programma’s worden opgestart om kostenbesparingen te realiseren door onder andere processen te optimaliseren, productiviteit van medewerkers te verhogen, verliesgevende activiteiten af te stoten en medewerkers te laten uitstromen.
en maximalisatie van bestaande klantopbrengsten. New business heeft dan ook een lage prioriteit gekregen.
Deze programma’s zijn voor organisaties zeer aangrijpend, maar wel noodzakelijk om een gezonde financiële positie te kunnen behouden en om de continuïteit te kunnen waarborgen.
Organisaties hebben vroeg of laat een optimum bereikt in het efficiënter maken van processen. Processen kunnen niet nog efficiënter worden en de productiviteit van medewerkers kan ook niet hoger worden. Een klantbehoud van 100% is evenmin realistisch. Hoe tevreden klanten ook zijn, sommige klanten willen wel eens ergens anders gaan eten. Al is het alleen maar om ergens anders te kunnen proeven en er aan te worden
dat het bij u toch lekkerder eten is. Tenslotte heeft een grote klanttevredenheid niet altijd een grote klantloyaliteit tot gevolg.
en de bedrijfscultuur die door voorgaande activiteiten zwaar te leiden hebben gehad.
"Kunt u zich op andere terreinen onderscheiden van uw concurrenten waar de prijs voor de klant minder van doorslaggevend belang is?"
De afgelopen jaren zijn de groeicijfers voor veel bedrijfstakken marginaal of zelfs negatief geweest. Vaak leidt dat tot een toename van de concurrentie-intensiteit in een bedrijfstak, zolang er niet een
“shake out” van concurrenten plaatsvindt.
Voor uw klanten is dat (helaas) een gunstige ontwikkeling, want zij krijgen een betere onderhandelingspositie. En als uw klanten eveneens "in slecht weer" verkeren dan is de optelsom snel gemaakt. De prijzen staan aanzienlijk onder druk. U zult genoegen moeten nemen met minder marge, terwijl u dit juist nodig heeft.
Doordat er door uw organisaties te weinig wordt geïnnoveerd, vindt er ook een hevige concurrentie plaats op prijsniveau. U bevindt zich mogelijk in een
“Rode Oceaan” (W. Chan en R. Mauborgne).
Business environment is turbulent
Wellicht bevindt u zich in een bedrijfstak waar u zich kunt onderscheiden van uw concurrenten met innovatieve producten en diensten. Alleen is het onderscheidend vermogen van zeer korte duur. Uw concurrenten zijn veelal in staat om uw producten en diensten snel te imiteren of zelfs te overtreffen. Uw organisatie heeft het “grondwerk” gedaan met grote investeringen en uw concurrenten gaan sneller door de “learning curve” met lagere investeringen waardoor ze een betere prijs/kwaliteit verhouding kunnen bieden.
Daarnaast gaan in uw markt de technologische ontwikkelingen ook erg hard en dan hebben we het nog niet gehad over veranderende wet- en/of regelgeving.
U bevindt zich mogelijk in een markt met
hypercompetition. Een markt met veel concurrentie waar het moeilijk is
houdbaar concurrentievoordeel te verkrijgen.
"Wie niet vernieuwt, verdwijnt, maar wat te doen?"
De titel van het boek
“Innovate or die” (Dr. Jack V. Matson) komt hard over, maar is wel in een bedrijfstak met hypercompetition de beste c.q. de enige strategie.
Larry Page, oprichter en CEO van de zoekgigant, zei heel pakkend tijdens een conferentie:
“
Google is de grootste bedreiging van Google” met de toelichting:
“Er zijn alleen bedrijven die goede snelle beslissingen nemen. Hoe groter bedrijven worden, hoe langzamer het beslissingsproces wordt en dat is een groot probleem.”
Successen uit het verleden….?
Successen uit het verleden zijn geen garantie voor de toekomst is een frequent gehoorde uitspraak die zeker terecht is. Oude en bestaande business modellen zijn wellicht in de toekomst niet meer succesvol.
En als we gaan vernieuwen ten tijde van laagconjunctuur, dan bestaat er juist het risico dat er wordt vernieuwd in het bestaande business domein van uw organisatie omdat:
- De risicobereidheid van de organisatie en medewerkers laag is.
- Budgetten om te innoveren lager zijn dan in het verleden. De financiële positie is mogelijk niet rooskleurig.
- Mindere resources voor innovatie zijn beschikbaar zijn. Tenslotte is uw organisatie wellicht afgeslankt en ligt de focus op de kernactiviteiten. Wel vernieuwen, maar de winkel moet open blijven!
"Wel vernieuwen, maar de winkel moet open blijven!"
Als de nadruk te veel ligt op de aandeelhouders waarde dan kan dat grotere innovaties behoorlijk in de weg liggen. Vooral als nieuwe innovaties deels
kannibaliseren met bestaande activiteiten.
Heeft Apple niet dat probleem? Kleine incrementele innovaties op de iPhone (de cash cow), maar waar blijven de echte radicale vernieuwingen? De tablet markt is verzadigd en Windows 10 wordt succesvoller, ook op tablets en smartphones.
Vernieuwing voor organisaties is lastig
Vooral grotere organisaties hebben uitdagingen om te vernieuwen. Meestal hebben grote organisaties een lang bestaansrecht en hebben zij hun sporen verdiend in markten die in het verleden stabiel en niet complex waren waar zij een dominante marktpositie hebben opgebouwd. Dit leidt tot een bedrijfscultuur waarin het zelfvertrouwen te veel betrekking heeft op behaalde successen uit het verleden.
Het
“gekookte kikker syndroom” ligt op de loer.
Hoe is het met Nokia verlopen?
Ondanks de lagere budgetten beschikken grotere organisaties ten opzichte van
kleine start-ups over meer activa en competenties.
Waarom is het voor grote organisaties zo moeilijk om snel te vernieuwen, terwijl zij beschikken over veel middelen?
Een aantal oorzaken kunnen zijn:
- Geen duidelijke strategie.
- Trage of onduidelijke processen om te vernieuwen.
- Besturingsmodel van de organisatie is hoofdzakelijk gericht op de bestaande business en de korte termijn.
- Organisatiestructuur, innovatie is een “feestje van het management” waarin medewerkers te laat worden betrokken.
- Bureaucratie.
- Bedrijfscultuur, lage risicobereidheid, cultuur van bestraffen in plaats van belonen.
- Breed en diep productportfolio die conflicterend kan zijn met innovaties.
- Veel, maar wel versnipperde kennis in de organisatie.
- Tegenstrijdige belangen van medewerkers of organisatieonderdelen.
- Merkidentiteit en merkwaarde kan in gevaar komen. Passen innovaties wel bij het merk?
- “Not invented here” attitude, waardoor samenwerking met andere partijen in uw eco systeem uw eer te na is of moeilijk is te organiseren? Start-ups moeten wel samenwerken en weten waar hun kracht wel en niet ligt!
"Waarom is het voor grote organisaties zo moeilijk om snel te vernieuwen, terwijl zij beschikken over veel middelen?"
Niet alle bovenstaande punten worden toegelicht, maar de processen om te vernieuwen worden toegelicht.
Processen om te vernieuwen zijn onduidelijk of traag
Binnen grote organisaties tref je vaak uitersten aan op het gebied van vernieuwing. Of er zijn bureaucratische niet transparante processen ingericht om te vernieuwen of er zijn nauwelijks procedures en bij “toeval” zien innovaties het daglicht.
Trage bureaucratische processen zijn vaak ontwikkeld in een tijd dat ontwikkelingen in de business environment van een organisatie goed waren te voorspellen, resulterend in processen waarbij vernieuwen voornamelijk was gebaseerd op risico management en het volgen van een formeel proces waar “alle” elementen van innovatie op voorhand waren te voorzien. Het is een echte planmatige aanpak. Het veelgebruikte
“stage gate model” van R. Cooper, ontwikkelt in 1990, wordt nog vaak voor innovatieprocessen
gebruikt. Het stage gate model heeft goede onderdelen die tijdloos zijn, maar dient wel te worden aangepast aan de turbulente business environment van nu binnen uw organisatie.
Trage en onduidelijke innovatie processen leiden tenslotte tot:
- Innovaties die een lange time to market hebben kunnen tot gevolg hebben dat een leidende positie mogelijk verloren gaat en de terugverdientijd van investeringen nog korter dient te worden.
- De meeste radicale innovaties vallen al af in het innovatieproces, aangezien er te veel onzekerheid is met als gevolg hooguit meer incrementele innovaties in het bestaande business domein van de organisatie. Was dat al niet een Rode Oceaan?
- Afnemende ondernemende bedrijfscultuur, want er moet te veel effort worden gestoken om een innovatie het daglicht te laten zien. Is de moeilijkste eerste klant voor een innovatie niet de organisatie zelf?
Innovatie een “feestje van het management”
Te vaak is innovatie een “feestje van het management”, waarin medewerkers pas in de uitvoeringsfase
worden betrokken. Het is verstandig om medewerkers vroegtijdig in het innovatieproces te betrekken, want hun input kan van onschatbare waarde zijn. Enerzijds op het gebied van de innovatie zelf en de te volgen strategie en anderzijds kan het de succeskans van een innovatie aanzienlijk vergroten.
De bekende hoogleraar en grondlegger van strategische management Igor Ansoff heeft ooit geschreven “It’s no trick to formulate a strategy; the problem is to make it work”. Dit geldt ook voor innovatie. Zou het niet zo moeten zijn dat een innovatie uiteindelijk waarde toevoegt voor de meeste belanghebbenden en een significante bijdrage levert aan continuïteit en missie van de organisatie? Het houdt niet op bij een ondernemingsplan, marketingplan, goed idee, prototype, R&D of een patent. Dan pas begint het, de uitvoering.
Een top-down benadering is meestal niet de beste weg om in te slaan, echter het management dient wel innovatie en alle activiteiten die daarmee verband houden te initiëren, te ondersteunen met resources en hun commitment hiervoor te geven. Een bottom-up benadering waar initiatieven op eigen kracht operationeel worden opgepakt leidt in de praktijk ook tot een dood spoor.
"Innovatie dient een feestje te worden op alle lagen van de organisatie!"
De crises is hoogstwaarschijnlijk uw organisatie niet ontgaan. Veel organisaties zijn de afgelopen jaren geconfronteerd met diverse negatieve ontwikkelingen die het noodzakelijk maken om hun organisatie te revitaliseren. Dit leidt meestal tot een interne gerichtheid en reorganisaties. Programma’s worden opgestart om kostenbesparingen te realiseren door onder andere processen te optimaliseren, productiviteit van medewerkers te verhogen, verliesgevende activiteiten af te stoten en medewerkers te laten uitstromen.
